[Interview] Témoignage de Lionel Cuny, CEO d’Insign

Coaché par Patrick Buffet, Lionel Cuny, CEO de l’agence Insign, dévoile sa perception du coaching de dirigeants et nous révèle les bénéfices qu’il tire de ce format d’accompagnement.

Nous avons triplé notre chiffre d’affaires entre 2012 et 2017. Notre stratégie, portée de manière volontariste vers la croissance, contribue à expliquer cette tendance. Cette perspective a une influence sur notre organisation car toutes nos forces sont tournées vers l’idée de générer de la croissance, de devenir un acteur reconnu pour attirer des entreprises, des marques et des institutions avec des budgets significatifs. Cet état d’esprit nous incite à agir différemment des acteurs rythmés par la rentabilité seule.

Notre croissance provient de trois sources. Tout d’abord, la croissance organique, liée à notre manière de répondre aux problématiques clients en cassant les silos entre leurs métiers. Cette démarche est le plus gros contributeur à la croissance. Elle nous a permis d’augmenter notre panier moyen et d’attirer des plus gros clients structurants et visibles.

Conjointement à cela, une part de notre croissance est liée à notre stratégie de croissance externe ciblée qui vise à compléter notre offre sur des expertises sur lesquelles nous souhaitons accélérer. Cette démarche nous permet de renforcer nos compétences, nos savoir-faire et notre crédibilité et de doper notre capacité d’innovation en hybridant les savoir-faire.

Et, parallèlement à cela, nous menons une initiative hybride qui consiste à créer, en recrutant des managers talentueux, des practices en incubation. Ces managers développent leurs business en mode intrapreneurial. Pour y parvenir, nous attachons une attention toute particulière à la qualité des talents. Nous sommes convaincus que notre performance passe par notre capacité à recruter des gens talentueux et, plus généralement, à accompagner et à former les talents de l’agence pour que chacun puisse continuer à apprendre et à progresser.

Insign a récemment connu un changement organisationnel passant d’un mode business unit à un mode cellulaire. Notre organisation est dirigée par la compétence et par la responsabilité. Nous faisons en sorte que chacun se sente responsable et impliqué dans le développement de l’agence pour ainsi développer un véritable esprit entrepreneurial. Pour cela, nous avons mis en place une organisation en cellules dont la taille est limitée (inférieure à 20 personnes) pour continuer de concentrer nos efforts sur le développement de notre croissance et ainsi, éviter de se retrouver happé par des problèmes de gestion. Nous offrons ainsi un cadre à nos collaborateurs pour qu’ils puissent développer une cellule, évoluer et être les maîtres de leur destin professionnel.

D’un point de vue structurel, chaque cellule, est composée d’un comité stratégique – l’équivalent d’un petit conseil d’administration – dirigé par un chairman (membre du Comex). L’activité de ces cellules est rythmée par des échéances trimestrielles en lien avec la feuille de route, les compétences, le développement du business et l’innovation avec pour objectif de s’assurer que chacun, à son niveau, respecte ses engagements et fasse avancer son équipe et son business. C’est également l’occasion de prendre connaissance des contraintes qui y sont liées et de pouvoir bénéficier d’un conseil d’administration et d’un chairman dont le rôle est d’assurer que les décisions entérinées soient bien appliquées et mises en œuvre et que la feuille de route avance et de pouvoir prendre des décisions pour faire inverser la tendance, le cas échéant.

Dans le cadre de notre structure, la question n’est donc plus de savoir qui est le chef de qui mais d’identifier la personne dont on a besoin pour faire avancer les sujets et progresser. Cela induit un changement de perspective et de culture pour faire en sorte que chacun s’approprie ce mode opératoire.

Pour pouvoir mesurer l’avancement des projets en cours, des revues trimestrielles sont prévues pour identifier des overlaps ou des événements contre-productifs. L’objectif étant de nous permettre de nous coordonner et de nous assurer de l’avancement des projets en cours.

Plusieurs raisons m’ont incité à me faire accompagner.

Fin 2017, l’agence avait beaucoup grossi et avait une taille qui allait au-delà de ce que j’avais connu jusqu’alors. J’avais besoin de pouvoir échanger avec quelqu’un ayant déjà vécu cette situation, capable de m’apporter un regard extérieur et disposant d’une certaine expérience pour pouvoir m’assurer de gérer cette forte croissance. Parallèlement à cette réflexion, j’ai eu l’occasion de rencontrer Patrick dans le cadre de l’une de ses interventions qui m’avait laissé une très bonne impression.

Lors de cette période, nous avions réalisé notre meilleure année commerciale et achevé notre plan de développement avec un an d’avance, ce qui s’est traduit par une forte croissance. Mon objectif étant de m’assurer que la direction prise était la bonne et de pouvoir fédérer l’ensemble des managers. Il s’agissait, selon moi, du moment opportun pour me faire accompagner. Je suis convaincu qu’il faut pouvoir mener ce genre d’initiative au moment où tout va bien et savoir reconnaître ses limites, son besoin d’être accompagné et avoir l’humilité de l’assumer.

Les trois mots clés qui caractérisent l’accompagnement que me prodigue Patrick sont : la confiance, la compétence et le plaisir.

La confiance revêt, pour moi, une importance fondamentale car, en coaching, on se dévoile beaucoup. Il est donc primordial d’être accompagné par quelqu’un en qui l’on a confiance pour pouvoir échanger librement. Le coaching permettant notamment de mener une réflexion sur l’impact des décisions prises à l’échelle individuelle et collective. Pour veiller à son efficacité, il me semble nécessaire de s’assurer que le coach soit neutre et dénué de tout conflit d’intérêt.

La compétence – associant expérience et vision – représente, selon moi, ce qui fait la différence. Elle permet de pouvoir être accompagné par quelqu’un qui réfléchit à des sujets, qui donne son avis et qui a pu tester des choses et constitue un avantage concurrentiel majeur entre un coach de dirigeant qui dispose d’une véritable expérience opérationnelle et un intervenant qui aurait appris le coaching dans les livres.

Le plaisir représente également un moteur dans mon accompagnement. Pour que l’accompagnement soit efficace, il doit pouvoir se traduire par une relation professionnelle et simple dans laquelle on prend du plaisir, dénuée de toute contrainte.

Cet accompagnement nous a permis de mettre en place une nouvelle organisation fin 2017. Malgré sa complexité, il s’agit d’un projet passionnant et intéressant car il nous a permis de redistribuer les cartes, de modifier des instances. Nous apprenons tous beaucoup de ce chantier. J’en suis très content et je ne regrette pas de m’être inscrit dans cette démarche.

Même s’il est encore tôt pour pouvoir identifier clairement des retombées directes, nous commençons à recueillir les fruits de cette nouvelle organisation. Des résultats commencent à se dessiner, des retombées positives en ressortent ; nous devrions être en mesure de réaliser un bilan abouti dans les deux prochaines années.

J’ai rencontré Patrick dans le cadre de l’une de ses interventions sur l’accompagnement du changement. J’ai fait part de ma volonté de me faire accompagner à mes actionnaires qui m’ont encouragé à rencontrer Patrick. A l’issue de cette rencontre, j’ai considéré que c’était le bon interlocuteur et le bon moment de me lancer dans cette aventure.

En amont des ateliers, nous identifions, des sujets à traiter. Certains s’inscrivent dans la continuité de nos actions, Patrick les remet donc dans l’agenda. D’autres, ont attrait à des sujets spécifiques. Ces sessions sont planifiées et organisées, les thématiques que nous y abordons sont définies à l’avance. Patrick et moi nous rencontrons et planifions des points téléphoniques régulièrement. Sa disponibilité et sa réactivité sont tout à fait appréciables.

A l’issue de ces ateliers, mon ressenti est positif. Elles m’ouvrent des perspectives, m’aident à me poser des questions, m’incitent à me remettre en question, m’amènent des idées et à intégrer des points de vue que je n’aurais pas spontanément envisagé.

Ce qui pourrait, selon moi, dissuader le dirigeant à communiquer sur le fait qu’il soit accompagné, c’est l’image dépassée du dirigeant « sachant » qui craint de perdre son autorité et que sa crédibilité soit entachée en assumant le fait qu’il soit accompagné sur des sujets qu’il est censé maîtriser pleinement.

C’est une perception de l’accompagnement qui est fausse car en tant que dirigeant, on ne dispose pas de la science infuse. En France, être patron c’est être le chef ; seul décideur à contribuer à la réussite de l’entreprise. Personnellement, je perçois mon rôle comme celui d’un coach executive officer plutôt qu’un chief executive officer. Ma mission est de faire réussir les gens, les équipes et le collectif, je n’ai pas la prétention d’affirmer que j’ai réponse à tout.

Je conseillerai à un(e) dirigeant(e) de se faire accompagner sur des problématiques de croissance, d’organisation, de gestion, de management à condition d’accepter de se remettre en cause et de changer. Si l’objectif est d’avoir un coach pour se persuader que l’on a raison, autant gagner du temps et ne pas se lancer dans l’aventure. Pour se faire coacher, il faut être prêt, il en va de l’efficacité de l’accompagnement.

Propos recueillis par Lugh & Co