[Article] Gestion des talents : 3 paradoxes à connaître pour mieux gérer les experts en entreprise

Les experts représentent des ressources, à la fois, très convoitées par les entreprises mais également très redoutées dans leur management au quotidien.

Mais avant d’aller plus loin, il est nécessaire de rappeler la définition d’un expert : « L’expert est une personne qui, en plus de posséder une connaissance théorique d’un domaine délimité de savoir, a acquis une connaissance pratique, avancée et reconnue par ses pairs du domaine. Par son expérience, l’expert est censé avoir acquis des habiletés particulières lui permettant de réaliser notamment des avis d’expertise » (source : Wikipédia).

Les entreprises sont friandes d’experts en ce qu’ils leur permettent de :

• Gagner de nouveaux contrats, faire monter en compétences les équipes.
• Apporter un regard neuf.
• Apporter une vision.
• Renforcer leur crédibilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes de leur écosystème extérieur (clients, partenaires, investisseurs, actionnaires …).

Tant et si bien qu’ils représentent de plus en plus, à leurs yeux, un avantage concurrentiel et un gage de réussite.

Si ce constat est partagé par la majeure partie des entreprises, il est cependant, nécessaire de balayer les contreparties ou les contraintes que peut engendrer la gestion de ces profils dans une entreprise.

Au-delà de leurs connaissances pointues et de leur expérience qui justifient leur qualité d’« expert », ces profils présentent, très souvent, des facilités et des facultés cognitives supérieures à la moyenne.

En effet, on leur reconnaît généralement des capacités d’analyse, des capacités d’adaptation, une rapidité de réflexion, des intuitions qui leur permettent de faire face à des situations complexes diverses et variées avec dextérité et efficacité.

Paradoxe #1

Le revers de la médaille : ils sont parfois perçus comme des « martiens », souvent comme des ressources ingérables qui multiplient les défauts : associables, parlant un jargon incompréhensible, condescendants, manquant d’humilité.

Qui n’a jamais entendu parler de ces qualificatifs concernant des profils experts dans son entreprise autour de la machine à café ou à la pause déjeuner ?

Le dirigeant ou le manager a alors un rôle primordial à jouer dans l’amélioration de cette image dans l’entreprise.

Quel rôle à jouer pour le dirigeant ?

Quelques pistes :

• Bien préparer l’arrivée de votre expert, aussi bien pour lui-même que dans la communication vis-à-vis des collaborateurs. Il est pertinent de prévoir une présentation mettant en avant ce que cette « nouvelle recrue » va apporter à l’entreprise, en validant sa totale cohérence et résonnance avec la stratégie de l’entreprise.
• Prévoir une quote-part de cet expert pour participer activement à l’ « intelligence collective » : présentations de sujets d’expertise, animation de formations, animation d’ateliers de brainstorming… autant d’actions qui permettront aux collaborateurs de mieux le connaître et de monter en compétences.
• Faire jouer un rôle de mentor ou de tuteur à l’expert qui se sentira d’autant plus valorisé. Les collaborateurs mentorés, quant à eux, progresseront encore plus rapidement.
• Adopter une posture de coach : par exemple, demandez à votre expert de vous faire la présentation qu’il avait prévu de faire à un client ou lors d’un évènement dans l’entreprise. En le challengeant sur un discours « compréhensible de tous », cela lui permettra de renforcer sa crédibilité et de faire taire certaines idées fausses sur le « jargon incompréhensible » des experts.

Il m’est régulièrement arrivé de me trouver face à un client dans un processus d’appel d’offre avec la question suivante : « Combien avez-vous d’experts sur ce sujet ? ».

Paradoxe #2

Cela nous amène au second paradoxe : les experts sont très souvent demandés par vos clients ou vos équipes – ils représentent, en quelque sorte, une « assurance » pour ne pas se tromper – mais le niveau de sollicitation est souvent très faible (le besoin est généralement très ponctuel ou de quelques jours par mois).

Deux raisons principales à cela :

Il s’agit là d‘une autre difficulté à gérer pour un chef d’entreprise ou un manager : savoir gérer des profils expert en « part-time » avec la contrainte de la loi de Murphy : les besoins (que ce soit en interne ou pour vos clients) arrivent parfois tous en même temps et votre expert n’a pas encore été « cloné ».

Quels plans d’action mener pour faire face à cette difficulté ?

Quelques pistes :

• Découper les différents domaines d’expertise au sein de votre entreprise afin de pouvoir faire porter l’expertise sur plusieurs collaborateurs et de limiter les profils « expert critique ».
• Avoir initialisé un véritable plan de montée de compétences avec des grilles d’évaluation des compétences et des objectifs d’atteinte d’autonomie pour les collaborateurs que vous avez identifiés comme capables de monter en compétences sur les domaines de votre expert.
• Afficher un tarif cohérent au regard du niveau d’expertise et de l’état du marché pour vos clients. Il n’est pas rare d’afficher un tarif supérieur à 1 000€ la journée pour certaines expertises. La communication du tarif permettra parfois de faire en sorte que votre client s’oriente vers un profil moins expert à un tarif plus raisonnable.

Paradoxe #3

Enfin, 3ème paradoxe des experts en entreprise : attirer et fidéliser les experts peut s’avérer mission impossible. Vous avez avancé les bons arguments lors du processus d’embauche ? Vous lui avez présenté votre stratégie d’entreprise ? Vous lui avez exposé vos attentes quant au rôle que vous souhaitez lui voir jouer ? Il a signé ? Bravo !

Mais le plus dur reste à faire car l’« expert » est une compétence volatile, imprévisible et qui peut vite s’ennuyer. Le niveau de turn-over des profils experts dans l’entreprise est bien plus élevé que le niveau moyen.

Quelles actions de couverture de risque mettre en place pour fidéliser son (ses) expert(s) ?

• L’associer aux prises de décisions de sa structure ou de l’entreprise : cela vous permettra d’avoir un autre angle de vue et pour lui, de se sentir valorisé.
• Lui donner un feed-back régulier : on considère trop souvent à tort que les experts sont plus autonomes que les autres et qu’ils n’ont pas besoin qu’on leur donne un feed-back sur leur travail. Bien au contraire ! Donner du feedback, c’est valoriser un collaborateur et lui permettre de continuer à progresser.
• Le motiver : lui proposer de prendre le lead de certains chantiers d’innovation, de participer à des salons ou des évènements, de le former sur d’autres sujets. Attention ! Tous les experts n’ont pas les mêmes leviers de motivation. L’échange et l’écoute sont primordiaux pour comprendre avec précision ce qui motive votre expert et ainsi, pouvoir lui proposer un « package » qui résonnera en lui.
• Limiter, autant que possible, les « temps mort » : il peut arriver parfois que l’activité soit saisonnière et que le besoin d’expertise ne soit pas lissé tout au long de l’année. Il est donc important de faire en sorte qu’il ait toujours des sujets de fond à traiter (mise à jour de supports de formation, rédaction d’articles, veille technologique…).

La gestion de l’expertise en entreprise constitue donc un sujet complexe aux multiples facettes : individuelle, collective, interne, externe.

Mais gardons à l’esprit que : « Petit à petit, on apprend des gestes que l’on répète, c’est ce qu’on appelle l’expertise » (Alain Ducasse).

Thibaut GAUTIER