Sommaire
Les experts représentent des ressources, à la fois, très convoitées par les entreprises mais également très redoutées dans leur management au quotidien.
Mais avant d’aller plus loin, il est nécessaire de rappeler la définition d’un expert : « L’expert est une personne qui, en plus de posséder une connaissance théorique d’un domaine délimité de savoir, a acquis une connaissance pratique, avancée et reconnue par ses pairs du domaine. Par son expérience, l’expert est censé avoir acquis des habiletés particulières lui permettant de réaliser notamment des avis d’expertise » (source : Wikipédia).
Les entreprises sont friandes d’experts en ce qu’ils leur permettent de :
Tant et si bien qu’ils représentent de plus en plus, à leurs yeux, un avantage concurrentiel et un gage de réussite.
Si ce constat est partagé par la majeure partie des entreprises, il est cependant, nécessaire de balayer les contreparties ou les contraintes que peut engendrer la gestion de ces profils dans une entreprise.
Au-delà de leurs connaissances pointues et de leur expérience qui justifient leur qualité d’« expert », ces profils présentent, très souvent, des facilités et des facultés cognitives supérieures à la moyenne.
En effet, on leur reconnaît généralement des capacités d’analyse, des capacités d’adaptation, une rapidité de réflexion, des intuitions qui leur permettent de faire face à des situations complexes diverses et variées avec dextérité et efficacité.
Le revers de la médaille : ils sont parfois perçus comme des « martiens », souvent comme des ressources ingérables qui multiplient les défauts : associables, parlant un jargon incompréhensible, condescendants, manquant d’humilité.
Qui n’a jamais entendu parler de ces qualificatifs concernant des profils experts dans son entreprise autour de la machine à café ou à la pause déjeuner ?
Le dirigeant ou le manager a alors un rôle primordial à jouer dans l’amélioration de cette image dans l’entreprise.
Quelques pistes :
Il m’est régulièrement arrivé de me trouver face à un client dans un processus d’appel d’offre avec la question suivante : « Combien avez-vous d’experts sur ce sujet ? ».
Cela nous amène au second paradoxe : les experts sont très souvent demandés par vos clients ou vos équipes – ils représentent, en quelque sorte, une « assurance » pour ne pas se tromper – mais le niveau de sollicitation est souvent très faible (le besoin est généralement très ponctuel ou de quelques jours par mois).
Deux raisons principales à cela :
1- Souvent un projet ne nécessite pas l’intervention d’un expert pendant toute sa durée (mais plutôt sur quelques phases en particulier).
2- L’expertise coûte cher.
Il s’agit là d‘une autre difficulté à gérer pour un chef d’entreprise ou un manager : savoir gérer des profils expert en « part-time » avec la contrainte de la loi de Murphy : les besoins (que ce soit en interne ou pour vos clients) arrivent parfois tous en même temps et votre expert n’a pas encore été « cloné ».
Quelques pistes :
Enfin, 3ème paradoxe des experts en entreprise : attirer et fidéliser les experts peut s’avérer mission impossible. Vous avez avancé les bons arguments lors du processus d’embauche ? Vous lui avez présenté votre stratégie d’entreprise ? Vous lui avez exposé vos attentes quant au rôle que vous souhaitez lui voir jouer ? Il a signé ? Bravo !
Mais le plus dur reste à faire car l’« expert » est une compétence volatile, imprévisible et qui peut vite s’ennuyer. Le niveau de turn-over des profils experts dans l’entreprise est bien plus élevé que le niveau moyen.
La gestion de l’expertise en entreprise constitue donc un sujet complexe aux multiples facettes : individuelle, collective, interne, externe.
Mais gardons à l’esprit que : « Petit à petit, on apprend des gestes que l’on répète, c’est ce qu’on appelle l’expertise » (Alain Ducasse).