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Comment rendre votre gouvernance efficace ?

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La gouvernance, perçue, à tort, comme une contrainte peu valorisante

La plupart des gouvernances mises en place dans les entreprises non-cotées sont souvent peu efficaces (échantillon de 650 PME et ETI en France 2020-23).

Pourquoi ?

Deux causes racines peuvent expliquer cette inefficacité.

La première est liée à de mauvaises expériences suite à des excès superflus de contrôle par certains actionnaires. Cet excès nuit à la santé de l’entreprise sur le long-terme. La deuxième est la persistance d’un doute sur l’utilité d’une gouvernance pour toutes les parties prenantes ; doute injustement attribué à la perception d’une activité chronophage à faible valeur ajoutée.

En conséquence, le mot « gouvernance » est souvent associé à un excès, synonyme de « flicage » par des actionnaires externes, ou à un « machin compliqué » qui n’est d’aucune utilité pour une PME voire une entreprise non cotée.

Une piètre image alors qu’une gouvernance collaborative est une approche vertueuse qui implique toutes les parties prenantes de l’entreprise. L’instance principale de gouvernance (Comité Stratégique ou Conseil d’Administration) permettant par son implication efficace et efficiente – et ses rituels synchronisés – de faciliter le succès de l’entreprise.

Comment rendre la gouvernance plus valorisante ?

L’objectif d’une bonne gouvernance est de préserver la santé de l’entreprise sur le long terme. Suivant les biais de certains administrateurs ou actionnaires, la priorité s’est naturellement orientée vers l’éthique et le respect des règles : la « compliance ». D’autres se sont plutôt penchés sur la mesure et le contrôle.

Avec le temps et l’expérience, le cœur de la gouvernance s’est un peu éloigné de la problématique des seules actionnaires vers un pilotage plus éclairé des activités de l’entreprise. Dans une liste publiée par United Nations Global Compact, ce pilotage regroupe de nombreux aspects : participation active des parties prenantes, recherche d’un consensus pour les prises de décision, responsabilité des dirigeants et des administrateurs, réactivité dans la gestion des risques, transparence, équité, respect des lois et des pratiques fiscales, recherche d’efficacité et d’efficience, etc.

La pluralité des objectifs et des sujets donne beaucoup d’interprétations possibles. Les ajouts d’éléments structurants autour de la responsabilité environnementale et sociale complexifient en apparence la gouvernance.

Cependant, en favorisant une définition plus simple (sans être exclusive) et des objectifs mieux structurés, une gouvernance collaborative est possible. Elle a le mérite de répondre à tous les enjeux clés de l’entreprise.

Quelle définition pour la gouvernance collaborative au sein des entreprises non-cotées ?

Une gouvernance collaborative efficace auprès de ce type d’entité se définit comme suit :

Un ensemble de protocoles qui permet aux parties prenantes (actionnaires, dirigeants, employés) de travailler au succès collectif de l’entreprise sans mettre en difficulté ou en stress inutile une seule catégorie d’entre eux.

Chaque partie prenante dispose des éléments de pilotage souhaitables :

  • Les actionnaires – plus distants des opérations – ont la vision des 8 briques essentielles du pilotage d’une entreprise.
  • Les dirigeants, quant à eux, peuvent mieux négocier leurs engagements opérationnels et obtenir le support des actionnaires. Ils déploient ensuite un triptyque opérationnel (obligations, délégations et autonomies) efficient avec leurs collaborateurs.
  • Les collaborateurs en tirent une anticipation et une visibilité compatibles avec leurs attentes et le sens de leur travail.

5 principes à explorer pour mettre en place une gouvernance collaborative

Une telle gouvernance suppose un prérequis : une instance de pilotage (souvent définie de manière vague et interprétative, dans les statuts ou les pactes d’actionnaires), avec des rituels bien cadencés et respectés. En traduisant les 5 principes de base d’une bonne gouvernance qui suivent, le pilotage, l’accompagnement d’aide à la décision, l’enrôlement, et l’adhésion à une dynamique opérationnelle deviennent simples et efficaces pour tous.

Principe #1 fluidifier et intensifier le rythme collectif

Un rythme collectif simple et logique définit les cadences et la synchronisation de toutes les instances – gouvernance, managériales et exécutives – avec des remontées d’informations du terrain opérationnel. Le résultat est une meilleure anticipation et une organisation des échanges d’informations qui réduit, autant que possible, toute surcharge de travail inutile.

Dans un contexte dominé par l’incertitude et la complexité, le travail en commun, l’anticipation et la rapidité de réaction sont, dès lors, plus fluides et productives. Chaque problème n’ayant jamais une seule bonne solution, la préparation des prises de décisions avec des méthodes collectives efficaces favorise, à la fois, l’adhésion et la rapidité de mise en place.

Principe #2 favoriser la transparence sur les « briques » de pilotage

L’objectif ici est d’éliminer les ambigüités et une trop grande asymétrie dans la disponibilité des bonnes informations nécessaires aux prises de décisions et à la rapidité de leur mise en place. Le fonctionnement des entreprises se résume à huit « briques » essentielles de pilotage :

  • 3 « briques » sur l’impact long-terme, la trajectoire moyen-terme et l’engagement court-terme de la génération de chiffre d’affaires et du respect de son écosystème.
  • 2 « briques » sur l’utilisation raisonnée et intelligente des ressources critiques (trésorerie et talents) et de leur non gaspillage d’énergies à forte valeur ajoutée.
  • 3 « briques » sur la capacité à être profitable et autonome sur : la tenue des marges brutes, la capacité d’apprentissage et d’amélioration et la diminution de la partie fixe des coûts à faible valeur ajoutée perçue par les clients.

La simplicité et la pertinence de ces huit « briques » structurent les dimensions du reporting interne et de la délégation d’autorité et de responsabilités.

Principe #3 – favoriser la prise de décisions et l’exploration de trajectoires saines sur le long-terme

Il s’agit du défi le plus critique en période d’incertitudes, car chaque décision choisie à court-terme doit favoriser une trajectoire saine de l’entreprise sur le plus long terme.

Des ateliers de type « Gandalf » permettent d’impliquer les parties prenantes dans le temps long, et de visualiser la trajectoire (ou les trajectoires) possible pour faire réussir le collectif face aux aléas du court-terme. Cette méthode permet d’être inventif, réactif face aux incidents de parcours et de mieux identifier et gérer les risques.

Principe #4 – mettre en place un Contrat Opérationnel Annuel

L’objectif est d’optimiser/remettre à plat le processus budgétaire des entreprises. Le budget est la conséquence du croisement entre les attentes des parties prenantes (une fois la compréhension de la performance prise en compte) et le contexte de l’année en cours (revues de mi-année pour mieux projeter les 18 mois suivants).

Si cet exercice est bien géré, il conduit à un accord budgétaire équilibré. Et à partir de cet accord, le rôle des instances de gouvernance est facilité : visibilité, compréhension, et disponibilité pour faire réussir l’équipe managériale et leurs collaborateurs dans l’exécution opérationnelle du plan.

Principe #5 – superviser l’utilisation des ressources et des énergies critiques

Cette supervision s’appuie sur deux temps forts :

  • L’accompagnement dans l’acquisition de ressources (cash, people, écosystème) en suivant des modèles vertueux qui respectent et anticipent la bonne utilisation de chacune de ces ressources.
  • Le non gaspillage des énergies créées à partir de ces ressources : un des grands classiques est d’éviter les gaspillages de temps (donc de l’énergie des collaborateurs par des décisions attendues trop longtemps ou mal mises en place).

Instaurer une gouvernance collaborative pour se donner les moyens de réussir collectivement

Les difficultés des entreprises sont accrues par le contexte mouvant, complexe et surtout incertain. Ces nouvelles formes d’agression créent des contraintes positives inattendues, autant de sources de possibilités et d’opportunités qu’une bonne gouvernance peut faciliter.

Cependant, mener cet exercice seul en tant que dirigeant peut être complexe. En effet, le fonctionnement d’une bonne gouvernance peut être fragilisé par 3 risques majeurs : la perte d’intérêt sur la réussite (principalement à long terme) de l’entreprise, les conflits (latents ou exprimés) entre les parties prenantes, et le manque de trajectoire vertueuse.

Si vous vous trouvez confronté à l’un de ces trois défis, il est grand temps de réinventer votre gouvernance. Pour gagner en efficacité et en sérénité dans cette démarche engageante, contactez-nous !

Patrick Buffet

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