Lugh & Co Opinions | 12 janvier 2021

[Article] Management et leadership : duo indissociable lorsque le scope d’une équipe change

Ce qu’il faut retenir : 

  • « L’on peut être un bon leader de commando et un piètre leader de grandes structures. »
  • « Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une équipe de taille conséquente nécessite donc pour tout dirigeant de limiter son rôle de manager au profit de son rôle de leader. »

Le leadership d’un dirigeant diffère selon le type de structure (restreinte ou grande) dans laquelle il exerce son métier. En effet, il est erroné de croire que la taille de son entreprise n’a pas d’impact sur son style de leadership. L’on peut être un bon leader de commando et un piètre leader de grandes structures.

Plusieurs subtilités expliquent cette différence d’exercice du leadership en entreprise.

D’un côté, au sein de structures composées d’équipes de tailles conséquentes (incluant, par exemple, plusieurs niveaux hiérarchiques), le dirigeant exerce son management en compagnie de sa garde rapprochée. Mais plus il s’éloigne de ses collaborateurs dans l’organigramme, plus son image de manager s’amoindrit au profit de son rôle de leader. Dans ce contexte, son leadership se doit d’être prégnant et efficace, car, lointain au quotidien, il pourra difficilement compenser ses imperfections de leadership par la qualité de son management. Or, nombreux sont ceux qui pensent qu’être un bon manager leur confère une aura suffisante de leader. Sans doute parce qu’ils ont été formés au management et maîtrisent donc mieux ce rôle que celui de leader. Mais, dans la pratique, cela est loin de se vérifier, d’autant plus qu’à la tête d’une grande structure, un dirigeant est souvent observé par l’ensemble de ses collaborateurs sous l’angle du leader et non du manager.

De l’autre côté, au sein d’une structure à taille humaine, le dirigeant a tendance à occuper un double rôle de leader/manager, du fait de la proximité avec ses équipes. Ainsi, dépendamment des situations, le dirigeant peut être amené à assurer un rôle davantage manager que leader – et inversement – pour combler les imperfections d’un de ses rôles grâce à l’autre. Dans ce contexte, le risque pour un bon manager est ainsi de ne pas développer son leadership. Il s’agit là d’un véritable piège si le dirigeant est repéré pour ses performances actuelles par un chasseur de têtes ou un DRH pour diriger une grande structure.

Passer de la direction d’une équipe de petite taille à une équipe de taille conséquente nécessite donc pour tout dirigeant de limiter son rôle de manager au profit de son rôle de leader. Pour cela, il lui faut aligner, avec clarté, ses convictions et ses postures en vue de réussir ses métamorphoses de manager.

A l’inverse, passer à une équipe restreinte après en avoir dirigé de grandes nécessite de consolider son rôle de manager, au regard de la proximité entretenue avec ses collaborateurs, sans pour autant atténuer son leadership. Mais travailler son management étant souvent plus simple que son leadership, cette évolution s’en trouve, généralement, plus aisée.

Xavier BAUDARD & Patrick BUFFET