[Témoignage] Pourquoi je n’ai pas pris un coach lorsque j’étais dirigeant

Il y a quelques années, je dirigeais une business unit au sein d’un grand groupe. A ce poste, il ne m’a pas été proposé d’être coaché, mais je sais que l’attitude de bon nombre de dirigeants de nos jours est proche de celle que j’avais à l’époque : “le coaching, quel intérêt ? Apprendre à gérer mes émotions et mes relations à l’autre ? Je me connais, je sais qui je suis, et j’assume ce que je suis, et je ne vois donc pas ce qu’un simili-psy pourrait m’apporter. D’autant moins s’il n’a ni occupé mon poste, ni travaillé dans mon secteur.” Ou encore : “avoir un coach, c’est quand on n’y arrive pas ; c’est un aveu de faiblesse qui ne me concerne pas.”

Ces perceptions du coaching restent, aujourd’hui encore, profondément ancrées dans l’esprit des gens :

• Le coaching est une solution pour ceux qui peinent dans leur poste. C’est donc une reconnaissance d’une faiblesse préjudiciable.
• Progresser dans mon métier en acceptant de l’aide extérieure peut se faire, mais par des personnes ayant occupé ma fonction et connaissant mon univers ; donc des pairs, voire des consultants ou éventuellement certains coachs.
• Le coach est un simili-psy, ce n’est donc pas ce qui me fera être meilleur dans mon poste, et surtout fera progresser mon périmètre (service, BU, entreprise…).

N’appréciant pas le coaching, je suis pourtant devenu coach

Ma perception du coaching a changé lorsque j’ai découvert une autre voie en entreprise que le coaching professionnel : le coaching d’entreprises (business coaching chez les Anglo-Saxons).

Pour rappel, et de façon très schématique, le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes sur la gestion de leurs relations, avec elles-mêmes et avec leur environnement. Cette approche est issue du registre psychique.

Le hasard des rencontres m’a fait découvrir une autre approche, au travers du coaching d’entreprises, issu du registre technique, qui correspond, là aussi, de façon très schématique, à l’accompagnement des personnes sur l’exercice de leur fonction/métier et sur la façon dont elles la/le mettent en œuvre.

Ce fut le “coup de foudre” : tout ce qui me plaisait le plus en entreprise, à savoir challenger mes pairs, mes chefs, mes collaborateurs, mes fournisseurs, sur ce qu’ils faisaient, sur ce qui pourrait être fait, sur comment faire différemment, etc., mais sur des sujets de l’entreprise (lancement d’une nouvelle offre, situations managériales complexes, rachat d’entreprises, stratégie, etc.), pouvait être un métier et cela ne nécessitait pas d’être un expert.

L’objectif n’était donc plus de coacher sur les relations mais sur le cœur du métier de dirigeant, à savoir diriger et faire grandir son entreprise, en étant à ses côtés, au cœur du réacteur. Je devins donc coach d’entreprises et de dirigeants.

Xavier Baudard