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Bien que les deux options aient chacune leurs avantages, nous sommes tous convaincus que dans certains cas, une prudence radicale génère de l’incertitude et du stress, alors que la prise de risques peut s’avérer payante plus souvent que l’on pense.
La prise de risques est, pour un dirigeant d’entreprise, la manière la plus performante de créer de la valeur.
Pour éviter le piège d’une simple « prise de chance » avec une faible probabilité de réussite, trois conditions initiales sont indispensables. La prise de risques est indispensable quand elle s’applique aux situations complexes, aux environnements incertains ou face à une concurrence très agressive.
Le monde des entreprises et les experts économiques actuels ont laissé tomber dans l’oubli un économiste américain « dérangeant » : Frederick B Hawley. Son principal tort a été d’avoir démontré, dans sa théorie de 1893, que le profit devait être exclusivement la récompense de la prise de risques.
Pourtant ses arguments avaient du poids. La fin du XIXème et le début du XXème ont démontré que les plus grandes fortunes se sont construites sur des prises de risques industrielles et sur des innovations qui font encore les beaux jours de notre quotidien. A la simple prise de risques, Hawley avait rajouté intelligemment la recherche d’une excellence opérationnelle, qui devait être le fondement de ce que nous appelons maintenant les bons fondamentaux pour l’incubation de nouvelles idées.
Prendre des risques, n’est pas une option mais un choix indispensable qui nécessite quelques précautions.
Quelles précautions prendre pour réussir sa prise de risques ?
La prise de risques c’est, avant tout, explorer. C’est innover, défricher, aller plus loin et plus vite, c’est aussi sortir du suivisme de son secteur pour se donner un espace de jeu privilégié ou un temps d’avance. Or le champ des possibles étant très large, certains domaines étant peu connus ou incertains ; il convient d’éviter de se mettre en danger sans quelques précautions.
Précaution #1 – la prise de risques ne doit pas être trop agressive
Dans un exercice assez complexe, si on veut réussir sa prise de risques il faut garder des atouts dans sa manche.
Chaque entreprise construit, au fil de ses activités, son propre ADN et des savoir-faire précis ; des choses qu’elle sait et aime faire plus que d’autres, des talents qui la caractérisent et la singularisent.
Le bon point de départ est d’appliquer cette singularité à des domaines peu ou pas exploités jusqu‘à présent. Trop s’éloigner de son ADN, c’est ajouter du risque à la prise de risques.
Précaution #2 – la prise de risques doit être rapide et conceptualisée à plus grande échelle dans un temps très court
L’écosystème (clients, partenaires, concurrents) d’une entreprise est alerte aux signaux donnés par ses acteurs. Dans ce contexte, une prise de risques peut être jugée comme un geste plus ou moins « désespéré » face à une crise temporaire.
Dans un autre contexte, la perception de la prise de risques peut trahir une nouvelle idée business, potentiellement bonne à copier. L’imitation et l’amélioration seront d’autant plus faciles que la prise de risques est lente et progressive.
Une prise de risques se teste vite pour jauger sa pertinence et se généralise à grande vitesse pour capitaliser sur ses bienfaits. La clé est d’incuber rapidement et l’excellence opérationnelle doit faire le reste. Si la prise de risques n’est pas claire, peu de chances d’apprendre vite. Si la mise en place opérationnelle en interne n’est pas un point fort ou pas assez rigoureuse, peu de chances de capitaliser sur les premiers succès.
Précaution #3 – la prise de risques doit être éthique et respectueuse des ressources de l’entreprise
Dans nos études, une entreprise qui a développé une culture de curiosité, un état d’esprit d’apprentissage permanent aura plus de facilité à identifier et réussir les prises de risques dont elle a besoin. La rapidité du succès sur ces prises de risques implique que les ressources humaines impliquées soient pleines d’énergie, sans gaspillage.
Ce souci de préservation des énergies et des ressources se construit avec des leaders et managers intermédiaires qui savent transformer le stress en énergie positive et conduire leurs opérations sans déperdition d’énergie, sans procrastinations inutiles.
La réussite financière est toujours compatible avec un développement durable et respectueux.
Comment piloter sa prise de risques ?
Le choix d’une nouvelle forme d’agilité dans les environnement complexes
Les environnements, dans lesquels opèrent nos entreprises, sont devenus plus difficiles à décoder, mouvants et incertains. Dans la plupart des situations, aucune solution unique s’impose ; il faut faire des choix parmi des options sans hiérarchie évidente.
Le premier réflexe, marqueur d’un manque de confiance, est de reproduire, à l’infini et sans les challenger, les formules habituelles du succès passé. En manque d’inspiration managériale, le pire, c’est aussi de suivre ou d’imiter ce que font les autres acteurs du secteur.
Chaque fois qu’il existe plusieurs bonnes réponses, la prise de risques doit être la résultante d’expériences innovantes (savoir incuber des idées nouvelles), de nos talents (nos savoir-faire) et de l’énergie qu’il est possible de mobiliser en interne (notre capacité à redéployer nos ressources différemment).
Apprendre à se transformer dans des environnements concurrentiels
Ces environnements favorisent un panurgisme confortable mais délétère. Le leader du marché qui a les moyens de prendre des risques hésite à compromettre son succès actuel. Les autres sont souvent en manque de moyens pour casser une dynamique qui ne leur est pas favorable.
La clé est un changement d’état d’esprit managérial : passer en mode apprentissage et croître différemment. La prise de risques passe par un optimisme raisonné de pouvoir suivre une autre trajectoire que celle de ses concurrents, par la vivacité intellectuelle de ses équipes pour expérimenter plus vite que les autres acteurs, et surtout de déceler ses « loonshots » (idées, innovations, prototypages initiés par ses collaborateurs en interne, mais trop dérangeants pour être pris au sérieux et industrialisés) qui ont été étouffé par la gestion quotidienne de l’entreprise.
Faire émerger une nouvelle culture face à l’incertitude
Beaucoup trop d’organisations se dirigent vers un suicide programmé. L’absence de trajectoire affirmée ne permet pas d’optimiser les décisions à court-terme.
Prendre des risques, c’est réadapter sa pensée managériale pour inventer un cap et une trajectoire lorsque son écosystème est chahuté, dès lors que l’avenir paraît menaçant. Et surtout chaque fois que son entreprise entre dans une forme de torpeur et d’attente.
Le travail collectif de curiosité et d’identification de nouvelles possibilités est indispensable pour sortir d’une torpeur qui engendre un manque de passion, un manque d’idées et une absence totale de persévérance dans l’apprentissage. La clé est un état d’esprit collectif d’apprentissage et de progrès, plutôt que celui de protection de son statut et l’évitement des prises de risques.
Prendre la juste dose de risques au bon endroit et pour une récompense forte, au bon moment, est un art.
