[Article] Dirigeants, face à vos incertitudes, Madame Irma est-elle votre seul recours ?

Moi, j’aime bien Madame Irma. A chaque fois que je lui rends visite à son cabinet plongé dans une semi-obscurité, l’odeur de la bougie m’apaise, sa flamme reflétée dans la boule de cristal m’hypnotise. Un sourire chaleureux m’accueille, je suis dans une zone de confort.

Elle me demande d’exprimer mes interrogations. Je lui parle Covid-19, de mes collaborateurs au chômage partiel, de mon chiffre d’affaires parti en cacahouète, bref, de mes incertitudes. Comment vais-je m’en sortir ?

Le degré de zénitude de Madame Irma m’impressionne, aucun muscle de son visage ne bouge, elle me tend le jeu de tarot de Marseille pour le battre et le couper, me fait tirer des cartes, les étalent devant moi.

Je n’y connais rien mais au hasard de mon tirage : la Mort avec sa faux, la Maison Dieu image d’une tour qui s’écroule, le Pendu.

Aïe !

Madame Irma me regarde avec l’intensité nécessaire que justifie mon questionnement muet et inquiet, arbore sa plus belle expression bienveillante pour me dire : « C’est difficile, mais vous allez vous en sortir ! Vous avez tiré la roue de la fortune »

Ouf, quelle chance !

En période de crise, il est possible, voire tentant, de céder à la fascination de Madame Irma, compte tenu de la complexité de la prise de décision et de l’attente de son résultat dans un monde chaotique ; mais est-ce bien rationnel ?

En effet, l’incertitude fait partie de la vie en général, et du quotidien du dirigeant. Les bouleversements imprévus, les impacts négatifs ou positifs modifient sans discontinuer nos existences et celles de nos organisations avec, pour conséquence, une nécessité constante d’adaptation. L’avenir est incertain, puisque nous sommes contraints par l’incertitude du futur.

« L’incertitude reste un élément inexpugnable de de la condition humaine. » (Edgar Morin)

De fait, l’impossibilité où nous nous trouvons de prévoir, un fait, un événement, génère un sentiment de précarité qui nous déstabilise car nos ressources cognitives sont limitées. Notre perplexité est le fruit de la contradiction entre nos attentes et les signaux envoyés par la réalité. Or, avec nos 60 000 pensées par jour et nos 4 000 questions quotidiennes, notre cerveau ne semble pas être suffisamment armé face aux choix qui s’imposent à nous.

Le doute a fait l’objet de maintes études philosophiques de Socrate, Descartes, Kant et même Clausewitz le théoricien militaire prussien qui le définit comme « un brouillard de guerre ». Leurs travaux ont mis en évidence sa double nature : positive lorsqu’il motive des comportements d’exploration, de recherche d’information, plus négative voire néfaste, lorsqu’il est exacerbé et révèle une altération du jugement.

Au final, il renvoie à la notion de métacognition, un processus cognitif de haut niveau que l’on pourrait définir comme la cognition sur la cognition, la capacité de juger ses propres performances et décisions (« Ai-je bien répondu ? Ai-je bien agi ? »). Une forme d’introspection en somme. Or il se trouve que nos capacités d’introspection sont limitées. Notre sentiment de savoir ou de ne pas savoir, d’être sûrs ou pas sûrs, n’est pas toujours très fidèle à nos actes.

De fait, nos cerveaux, harassés par cette dissonance cognitive (le non-alignement de la posture et de la conviction), ne supportent pas ces deux pensées contradictoires incompatibles. Ils essaient alors de recréer une forme de certitude par l’un des trois comportements suivants :

• La précipitation : nous prenons des décisions prématurées. Nous décidons, souvent trop tôt, juste pour conclure afin de vite retrouver notre zone de confort.
• L’inaction : nous nous figeons sur place et ne prenons aucune décision. Nous oublions que de ne pas prendre une décision est, au final, une décision. La procrastination conduit à la paralysie avec, pour conséquence, un sentiment d’être débordé, de ne pouvoir rien faire. Nous nous sentons, alors, victimes de circonstances indépendantes de notre volonté.
• Le fatalisme : nous comblons les lacunes de ce que nous ne connaissons pas avec des suppositions sans fondement et les étiquetons comme des faits. Nous créons des histoires sans fondement dans nos têtes qui nous égarent ou nous poussent à nous stresser davantage. L’alternative devient : « Tout finira dans le chaos ! » ou « Tout ira bien ! ». Dans cet environnement propice aux demi-décisions, toujours se souvenir qu’elles aboutissent avec constance à un bordel au carré.

En tant que leader, dirigeant exceptionnel, vos convictions et votre posture doivent conduire à vous écarter de ces fatalités (facilités !) de comportement.

Tout d’abord, par la prise de conscience que l’aventure entrepreneuriale n’inclut aucune certitude sur sa réussite, que l’incertitude fait partie intégrante du processus créatif et qu’enfin, les grandes décisions reposent sur une conscience assumée de faire un pari et le choix réfléchi d’une stratégie.

Agir, c’est d’abord accepter la confrontation avec le hasard, l’imprévu. Il ne s’agit pas de vouloir résister car toute volonté de maîtrise de l’incertain est vaine – comme le suggère Edgar Morin dans « L’écologie de l’action » – mais bien d’accompagner et de stimuler les équipes sur un socle stratégique partagé d’un futur désirable.

Pour symboliser cette posture de leader, deux citations :

« La certitude de l’incertitude conduit à la stratégie. » (Edgar Morin)

« Suivez votre stratégie, mais adaptez votre tactique aux réactions de l’ennemi. » (Sun-Tzu)

La réalité est qu’une conviction stratégique forte alliée à une souplesse tactique, construisent l’apprentissage du pilotage dans un univers mouvant afin d’en diminuer les facteurs de risque.

Pour une mise en place réussie, introduire avec force la notion de liberté à l’intérieur de votre écosystème : liberté d’innover, de communiquer, de se tromper. Face à l’incertitude, croire au mouvement, à l’agilité, à la transparence et à la contradiction.

Renault est un bon exemple de l’état d’esprit qu’il faut savoir insuffler dans de telles circonstances. Luca de Meo arrive le 1er juillet à la tête de l’entreprise traumatisée par le départ de Carlos Ghosn et un cumul de 7 milliards d’euros de perte. Il se donne six mois pour élaborer un plan stratégique. Pour le bâtir, il constitue dès son arrivée un groupe étrange baptisé « La Source » : une équipe de quarante personnes, de tous âges et issues de tous horizons dans l’entreprise, qui planche non-stop depuis juillet au huitième étage du quai Le Gallo. « Je voulais que le plan ne soit construit ni par un petit groupe de hauts dirigeants ni par des consultants extérieurs à l’entreprise, explique-t-il. J’ai préféré réunir des gens de Renault choisis pour leur capacité à avoir une pensée analytique et stratégique. Ils ont mis quelques semaines à entrer en carburation, mais aujourd’hui, c’est une joie de les voir travailler ensemble. » (Les Échos 25/11/20)

Comme nous le rappelle Alain Séjourné, « sans l’incertitude, l’aventure n’existe pas », il nous faut donc nous rappeler que ce sont les dangers qui créent le leadership des opportunités en termes de vision, de compréhension et de clarté.

Dans un contexte incertain, il est judicieux de rappeler les lignes de force qui structurent la démarche originale du leadership telle que Lugh & Co la développe dans son modèle Aragorn :

• Savoir s’exposer avec sérénité
• Montrer une direction et un chemin
• Imprimer le bon rythme
• Communiquer avec authenticité
• Encourager la contradiction
• Transmettre de l’énergie

Un accompagnement sur ces six dimensions des équipes de direction et leur appropriation permet, sans diminuer la part inévitable du risque, au collectif de mieux le calibrer. Savoir transcender le scepticisme pour ne pas tomber dans l’irrésolution, l’aversion au risque ou le pessimisme est le nécessaire état d’esprit qui conduit au dépassement de soi et en conséquence à la performance. Être un leader c’est montrer à ses « followers » son courage et sa détermination dans l’engagement face à la tempête.

Dans un monde changeant, (mais ne l’a-t-il toujours pas été ?) c’est l’accélération du rythme qui augmente le taux d’incertitude, obligeant le dirigeant à avoir un niveau d’alerte élevé. L’état d’éveil n’est pas une discipline individuelle mais bien une démarche collective pour apprivoiser l’incertain. Le recours aux services prédictifs de Madame Irma n’a aucune place dans cette approche qui se veut d’autant plus rationnelle que comme l’exprime Emmanuel Kant : « on mesure l’intelligence d’un homme à la quantité d’incertitude qu’il peut supporter » il devient alors évident qu’à plusieurs on a au moins une certitude c’est d’être plus intelligent !

Philippe SANTINI