Comment impliquer ses équipes dans ses projets de transformation ?

Temps de lecture : 5 minutes

Les cabinets de conseil en stratégie, McKinsey, BCG, etc., publient souvent des études sur les projets de transformation des entreprises, et leur taux de réussite. De façon récurrente, il ressort qu’environ 70% d’entre eux, soit plus de deux sur trois, sont des échecs, c’est-à-dire qu’ils n’atteignent pas les objectifs fixés au départ. Et à chaque fois, il ressort que le facteur humain est au centre de tout. Pour réussir un changement, il est donc vital que les collaborateurs de l’entreprise soient positivement des parties prenantes, des acteurs motivés et engagés dans les transformations souhaitées.

Les dimensions du leadership à tous les niveaux

Pour qu’un changement soit pleinement réussi, il est nécessaire que les équipes soient le plus engagées et motivées possible. La bonne mise en place d’une transformation repose donc sur la capacité, à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique, d’embarquer les équipes. On est alors en plein dans l’exercice du leadership.

Ainsi, reprenons les 6 dimensions du leadership du modèle Aragorn :

• S’exposer avec sérénité : chaque directeur, chaque manager, doit se mettre en avant pour expliquer sereinement les tenants et les aboutissants de la transformation envisagée, donnant ainsi le sens du changement aux équipes.
• Montrer la direction et le chemin : là aussi, chacun des leaders de l’entreprise doit expliquer aux équipes la trajectoire envisagée pour passer de l’état actuel à celui souhaité demain et ce que ce futur rendra possible pour l’entreprise et pour ses collaborateurs.
• Imprimer le bon rythme : il est rare que les changements se fassent sans que le “business as usual” soit toujours fortement présent ; ils vont devoir se faire en plus du quotidien. La gestion du rythme du changement est primordiale : ni trop rapide, ni trop lent pour gérer la bande passante des équipes et aussi pour ne pas faire perdurer trop longtemps des transitions épuisantes. Combien de transformations arrêtées en chemin, faute de capacité des équipes à travailler dessus, ou s’étirant tant en longueur que rattrapées par la transformation suivante ?
• Communiquer avec authenticité : si les collaborateurs sentent qu’il y a quelque chose de louche, qu’on leur cache des choses, ou qu’elles ne sont pas claires, si la confiance n’est pas là, il est très peu probable que les équipes s’engagent pleinement dans le changement et que les objectifs soient atteints. Il faut que chaque directeur, chaque manager puisse dédier le temps nécessaire au dialogue posé et sincère avec les équipes.
• Encourager la contradiction : pour un leader, c’est permettre aux différentes parties prenantes de s’exprimer, de donner leur avis, d’apporter des éclairages complémentaires. Donc, favoriser l’émergence de bonnes idées qui permettront de mieux réussir les changements voulus. Il est essentiel pour qu’une transformation réussisse de favoriser encore plus ces moments de confrontations positives, et de se laisser de la marge de manœuvre pour intégrer les challenges pertinents.
• Transmettre de l’énergie : chaque directeur, chaque manager devra transmettre de l’énergie, pour mettre en mouvement tout le monde, mais surtout pour maintenir la dynamique au fil du temps, éviter l’essoufflement, car on sait d’expérience que les périodes de transformations sont intenses et énergivores.

Les modalités pour engager les équipes

Il existe de nombreuses façons de motiver les équipes à porter le changement. En voici quelques-unes, dont l’efficacité n’est plus à prouver :

Modalité #1 – former et accompagner les managers, à tous les niveaux hiérarchiques

Il est important que ces acteurs clés du changement comprennent l’objectif de la transformation envisagée, les attendus, les pièges d’ores et déjà identifiés, etc. Mais aussi qu’ils sachent communiquer avec efficacité, sans dissonance avec leurs collègues. Les managers auront aussi besoin d’être accompagnés, écoutés, conseillés… soit par les équipes RH en interne, soit par des personnes dédiées à la transformation dans l’organisation, soit par des coachs externes ou des consultants en transformation. Faire appel à des personnes extérieures à l’entreprise permet souvent de mieux libérer la parole, donc les idées, mais aussi de maintenir un rythme dans l’avancement de la transformation.

Modalité #2 – mettre en place des lieux d’échanges pour libérer la parole et laisser s’exprimer les collaborateurs

Cela peut prendre la forme de séminaires d’équipes, de questionnaires en ligne, d’échanges inter-équipes, etc. De nombreux cas montrent que la simple mise en place d’un séminaire d’un ou deux jours, bien préparé, change grandement la dynamique des équipes impactées par le changement.

Modalité #3 – communiquer régulièrement, de façon authentique

Il est rare qu’il n’y ait pas une communication au lancement du projet de transformation. Mais, plus ce dernier risque de prendre du temps, plus il faut informer de façon régulière l’ensemble des collaborateurs concernés, pour éviter tout ralentissement, ou toute perte de motivation. Un de nos clients, par exemple, pour la mise en place de son nouveau plan stratégique, avait mis en place une newsletter mensuelle dédiée, ainsi qu’une communication orale régulière, via une chaîne YouTube interne.

Modalité #4 – laisser une certaine place à la co-construction, à la consultation

Pour engager les équipes dans un changement, l’idéal est de pouvoir les laisser participer à la construction du projet, soit via des focus groupes, des task forces ou des grandes consultations. L’inconvénient est que cela prend souvent plus de temps, qu’il faut bien délimiter ce qui est, et ce qui n’est pas, dans le scope de la consultation, mais cela permet d’engager et de pallier certains écueils potentiels de la transformation initialement pensées. Les salariés participant à la co-construction peuvent être des ambassadeurs très efficaces auprès de leurs collègues en complément des managers et des leaders.

Modalité #5 – bâtir un corps d’ambassadeurs

Au-delà de l’analyse du positionnement des différents acteurs du changement au démarrage, mettre en place un groupe d’ambassadeurs du changement, le faire grandir au fil du temps et l’avancement d’une transformation, est souvent très bénéfique. Leur rôle : communiquer au plus près des équipes, porter les réussites, expliquer les échecs, mais aussi et surtout, faire taire les rumeurs ou les fake news, véritables ralentisseurs.

Modalité #6 – affronter la brutalité des faits

Lorsque l’on prend du retard, ou lorsque le changement souhaité ne se met pas aussi vite ou bien en place que souhaité, il est important de ne pas nier les difficultés rencontrées et faire croire que tout va bien. Aspect crucial à une époque marquée par une sur-communication via tous les réseaux internes ou externes (Slack, boucles WhatsApp ou Signal, etc.). Admettre que l’on a pu se tromper, avoir mal jaugé la difficulté d’une mise en œuvre, etc., c’est faire preuve d’authenticité et de leadership. L’entêtement et le mensonge par omission ont rarement suscité l’engouement des équipes.

Modalité #7 – mener les transformations en mode agile

Il est nécessaire ici de prévoir des temps de bilans intermédiaires pour pouvoir réagir, réajuster, réadapter en fonction de la performance des changements mis en place. L’idée n’est pas de faire marche arrière à la première difficulté, mais de montrer que l’on sait pivoter si besoin. Le mieux est d’avoir calé en avance ces analyses, et d’avoir posé les critères qui permettront de prendre des décisions et d’orienter les changements.

Modalité #8 – célébrer avec les équipes la fin de la mise en place du projet de transformation

Tout projet impactant mérite d’être célébré et fêté avec les équipes, pour reconnaître leur rôle clef dans le succès de la mise en place, la reconnaissance dans leur surcroît d’énergie et de charge ou encore la reconnaissance de leur engagement pour l’entreprise. L’idéal est d’ailleurs d’associer un temps purement festif avec un temps de réflexion / écoute / co-construction pour recueillir les avis des équipes comme par exemple avec un diagnostic partagé. Cette célébration marque aussi la fin du projet de transformation, la fin de la période de transition, le début d’une nouvelle ère pour l’entreprise.

En résumé, pour réussir une transformation dont vous êtes convaincu du bien-fondé pour l’entreprise et ses Hommes, il faudra d’abord leur expliquer le sens, les écouter, chercher les bonnes raisons de leur contradiction pour lever les angles morts, les impliquer, les écouter, répondre à leurs questions tout en faisant preuve de patience, d’énergie et d’agilité ! Et à la fin, n’oubliez pas de fêter la fin du projet pour marquer un nouveau début.

Il ne nous reste plus qu’à vous souhaiter un projet de transformation réussi.

Xavier Baudard & Sarah Vaudaine

Sources :

• https://www.lughandco.com/blog/transformation-d-entreprise-comment-eviter-l-echec-systematique/
• https://www.hbrfrance.fr/strategie/voici-pourquoi-vous-allez-rater-votre-prochaine-transformation-60362
• https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation#/