[Article] Halte au bonheur au travail, prenons du plaisir à travailler !

« Le livre blanc du bonheur au travail », « osons la joie au travail ! », « Mister Happiness », « Leading with happiness »… La littérature est prolixe sur le sujet de la recherche du bonheur au travail ! 

Mais, est-ce à l’entreprise de se charger du bonheur de ses salariés ?

Avant d’aller plus loin, il est important de s’interroger sur les nombreuses différences entre le bonheur et le plaisir.

D’un point de vue chimique, le plaisir est provoqué par la dopamine quand le bonheur résulte de la production de sérotonine. Or, ces deux substances neurochimiques ont des effets opposés : la dopamine est un excitant tandis que la sérotonine est inhibitrice et induit un état de plénitude, de relaxation. Ainsi, non seulement le bonheur et le plaisir sont deux ressentis différents mais ils ont également des conséquences totalement opposées. L’excès de dopamine peut exciter un neurone à un tel niveau qu’il peut le tuer alors que la sérotonine calme et apaise.

D’un point de vue philosophique, cette fois, si le plaisir désigne une satisfaction immédiate d’un désir, qui s’accompagne donc d’une sensation de bien-être ressentie par l’Homme, le bonheur paraît alors dépendre du plaisir, puisqu’il désigne une satisfaction durable de l’homme. Ainsi, la seule différence entre les deux tenant au fait que le bonheur revient à privilégier des objets de satisfaction qui peuvent durer, alors que le plaisir favoriserait, de son côté, l’intensité immédiate de la satisfaction.

Ainsi, si la notion de plaisir au travail est de plus en plus évoquée, elle reste assez floue et se confond souvent avec celle de la motivation, de la satisfaction et, plus particulièrement, de bonheur et de bien-être. Bien que tous deux soient à l’origine de ressentis agréables, ils restent, tout de même, très différents.

Et pourtant, 82% des salariés estiment que l’entreprise est responsable de leur bonheur… Mais savent-ils réellement de quoi ils parlent quand ils répondent à cette question ? Depuis quelques temps déjà, nombreux ont été les auteurs reconnus à s’être emparés du sujet et à avoir contribué à ouvrir les consciences sur ce terme trop galvaudé qui donne l’injonction « bonheuriste » en entreprise !

Mais là-encore, est-ce vraiment à l’entreprise d’être responsable du bonheur de ses collaborateurs ?

Les entreprises sont nombreuses à tenter d’améliorer le plaisir au travail. Bonnes bonnes-idées ou fausses bonnes-idées ? Impossible d’échapper à la déferlante d’initiatives d’entreprises qui tentent de mettre du « fun » dans leur entreprise à l’image des startups de la Silicon Valley. Or, ces initiatives ne rendent pas, pour autant, le travail plus distrayant. En effet, si les toboggans et les baby-foots renforcent la convivialité, les cours de yoga, les massages améliorent le bien-être, les conciergeries et l’aménagement des horaires renforcent la satisfaction, aucune de ces mesures, a priori, n’a vraiment d’impact direct sur le niveau de bonheur que ressentent les collaborateurs à réaliser leurs activités au quotidien.

Alors, encore une fois, l’entreprise doit-elle se préoccuper du bonheur de ses salariés ?

La première mission de l’entreprise est de permettre à ses salariés de pouvoir réaliser leur travail dans de bonnes conditions et avec des outils adaptés. Elle a la responsabilité du cadre et des conditions de travail, du projet qui fédère, de l’animation des relations. Elle représente un espace social.

Seul le collaborateur est responsable (c’est-à-dire « en capacité de répondre ») de son bonheur, comme il l’est de son libre-arbitre. Bonheur qui se nourrit de ce que la personne donne et reçoit.

Il est risqué de faire de l’entreprise l’espace d’une nouvelle utopie, aussi tentante soit-elle. L’entreprise responsable des conditions pour que naisse le bonheur, à l’instar de toutes les communautés sociales, oui, mais du bonheur lui-même… ?

La question de la responsabilité individuelle est donc majeure. Mais, le  rapport Adulte-Adulte qu’induit cette approche perturbe certains collaborateurs habitués à attendre les solutions de l’Organisation (entreprise ou managers) ainsi que certains managers qui ont toujours pris des décisions à la place de leurs collaborateurs (« je sais ce qui est bon pour toi ! »).

L’entreprise se doit de garantir la santé de ses collaborateurs, et de leur permettre de performer voire de s’épanouir professionnellement, deux conditions favorables au bonheur individuel mais loin d’en être la finalité.

En revanche, le levier sur lequel elle peut agir est de favoriser le plaisir de travailler.

Mais alors, que faire pour augmenter le plaisir au travail ?

Une étude menée sur des milliers de personnes pendant dix ans leur a demandé d’évoquer ce qui leur procure du plaisir. Toutes les réponses ont été agrégées pour être regroupées en quatre sources de plaisirs professionnels. Les plaisirs liés aux conditions de travail (4%), à la notoriété et la stratégie d’entreprise (8%), la nature des relations (32%) et le contenu de l’activité (56%). Les résultats de ces sondages démontrent que l’amélioration des conditions de travail réduit la souffrance, donne du sens rassure, renforce la collaboration, apporte plus de convivialité et de bien-être mais l’épanouissement personnel au travail mais dépend avant tout du niveau de plaisir que ressent une personne à réaliser les activités confiées.

Ainsi, il est plus juste d’évoquer le plaisir au travail que le bonheur, dimension beaucoup plus personnelle sur laquelle l’entreprise « n’a pas la main ».

La génération de plaisir, d’engagement et de performance au travail est la responsabilité de trois acteurs : le collaborateur, l’entreprise et le manager.

En effet, le collaborateur est responsable de son propre plaisir au travail. Il lui revient d’agir sur ses propres leviers du plaisir au travail, d’échanger avec ses collègues, de reconnaître leurs talents, d’encourager et de partager leurs efforts et leurs résultats. Ainsi, il peut être force de proposition, se former, gagner en autonomie, appréhender les changements comme des opportunités et non tels des freins générateurs de peur. C’est aussi lui qui décide de prendre soin de sa santé, de faire du sport, etc.

L’entreprise, quant à elle, est responsable du plaisir au travail de ses salariés. Elle peut agir sur plusieurs leviers : mettre en place des conditions favorables à l’exercice du travail, assurer une équité dans la rémunération, veiller à l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, garantir la sécurité de ses salariés, favoriser le sentiment d’appartenance, faire vivre ses valeurs… L’entreprise a donc un rôle à jouer sur le travail en lui-même.

Enfin, le manager, lui, est responsable du plaisir au travail de son équipe. On dit, d’ailleurs, que l’on postule pour l’entreprise et que l’on part à cause du manager. Il a donc un rôle crucial dans le fait de générer le plaisir au travail en écoutant, en donnant des signes de reconnaissance, en veillant à la bonne organisation du travail, en apportant de la clarté sur le cadre. Il peut également décider de donner plus de sens aux tâches qu’il demande. Il peut également accorder sa confiance ou pas, en déléguant une mission. Ces initiatives ne dépendent que de lui.

Ces 3 acteurs ont donc leurs parts de responsabilité, de pouvoir et de décision pour générer du plaisir au travail et chacun a à y gagner : l’entreprise en développant son image et en préservant ses résultats, le manager en maîtrisant l’absentéisme et en développant l’engagement des collaborateurs, et enfin, le collaborateur, en ayant du plaisir à venir au travail et à exécuter ses tâches.

Dans ce contexte,  comment le coaching peut-il accompagner les salariés dans leur quête de plaisir au travail ? Ces acteurs, responsables de la génération du plaisir, étant en interaction, il s’agit de travailler en systémie , sur le « tout » et « d’actionner » tous les leviers pour optimiser les résultats :

• Accompagner l’entreprise (le dirigeant, le COMEX/CODIR) dans sa gestion de l’humain, dans son organisation, dans sa prise de décision, dans la circulation des informations en interne. La coacher pour l’amener à trouver l’équilibre entre contribution et rétribution.
• Accompagner le dirigeant sur sa posture de leader, sur sa capacité à fédérer les équipes et à développer une communication authentique.
• Accompagner les collaborateurs à (re)trouver de l’envie après une période difficile, les amener à se poser les questions qui leur font sens pour eux pour qu’ils développent leurs responsabilités et leur autonomie

Nathalie VIGOUROUX