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Entre mails d’urgence, visios en cascade et reporting permanent, nombre de managers n’ont plus le temps… de manager. Dans ce flux constant, l’accompagnement des équipes devient la première variable d’ajustement – alors même qu’il en est le socle.
En France, seuls 33 % des salariés estiment être véritablement soutenus par leur manager (Inspection générale des affaires sociales – IGAS, 2025). Un chiffre préoccupant dans un contexte où la quête de sens, la charge mentale et la tension hiérarchique redessinent le paysage du travail. Derrière cette statistique se cache une réalité plus profonde : la crise silencieuse du management de proximité.
1. Le constat : un déficit massif d’accompagnement
Le rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), publié en mars 2025, met en lumière une situation paradoxale : les organisations françaises se dotent de chartes, de process et de politiques RH de plus en plus élaborées… mais les managers restent en première ligne, souvent seuls.
Le chiffre de 33 % traduit un désalignement structurel : la fonction managériale est présentée comme un levier d’engagement, sans disposer des moyens humains, temporels ou émotionnels correspondants. En Allemagne, ce taux atteint 51 %. En Suède, il dépasse 60 %. La France paie ici le prix d’un modèle où la supervision prime sur la relation.
2. Le paradoxe du manager français : pilier ou fusible ?
Pris en étau entre la direction et les équipes, le manager devient souvent le réceptacle des injonctions contradictoires : performance à court terme, écoute, reporting, gestion du stress collectif.
« On attend du manager qu’il apaise sans ralentir, qu’il soutienne sans faiblir, qu’il innove sans risque », résume un cadre interrogé par la mission IGAS (2025).
Les neurosciences l’expliquent bien : le cerveau, soumis à des pressions multiples et sans feedback positif, entre en mode « survie » – il se focalise sur la tâche, pas sur la relation. Or le management, c’est la relation. Le soutien au manager devient donc un impératif de santé organisationnelle, pas un supplément de confort.
3. Un déficit culturel : quand la confiance reste un pari
La faiblesse du soutien managérial ne tient pas seulement à un manque de moyens : elle s’ancre dans une culture française de la défiance. L’IGAS rappelle que « la France demeure un pays à forte verticalité hiérarchique et faible délégation effective » (Tome I, p. 42). Les managers eux-mêmes reproduisent ce modèle, parfois inconsciemment : plus le cadre de confiance est incertain, plus le contrôle s’intensifie.
Le résultat, c’est un management souvent émotionnellement épuisé, parce qu’il tente de maintenir la cohérence sans réel espace d’expression ni formation à la facilitation. Comprendre cette attente culturelle ne suffit pas : encore faut-il outiller concrètement les managers pour y répondre.
4. Quatre leviers pour transformer l’accompagnement des managers
L’IGAS formule plusieurs pistes pour redonner souffle à la fonction managériale.
Voici les quatre leviers les plus immédiatement actionnables.
1. Redonner du temps au management
La recommandation n°2 (IGAS, 2025, p. 8) propose d’inscrire un quota minimal de temps dédié à l’accompagnement des équipes dans les fiches de poste. Le message est clair : manager, ce n’est pas « en plus du reste », c’est le cœur du métier.
2. Outiller les managers au dialogue
Les rapports IGAS et Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) convergent : la qualité de la relation managériale dépend d’un dialogue professionnel continu et formalisé. Cela suppose d’apprendre à écouter autrement : non pour contrôler, mais pour comprendre. Une compétence simple en apparence, mais rarement enseignée.
3. Créer des espaces de soutien entre pairs
Les dispositifs de co-développement managérial expérimentés dans plusieurs grandes entreprises (Michelin, Axa, Safran) montrent leur efficacité. Partage d’expériences, retours d’erreurs, analyses de cas : ces « cercles de soutien » favorisent l’apprentissage vicariant, la reconnaissance et la confiance.
4. Former à la régulation émotionnelle
La performance durable ne repose plus seulement sur la compétence technique, mais sur la capacité du manager à réguler les émotions – les siennes comme celles de son équipe.
C’est le principe même de la sécurité psychologique (concept développé par Amy Edmondson, Harvard Business School) : un climat où chacun peut s’exprimer sans peur du jugement favorise la créativité et la coopération.
5. Le nouveau contrat managérial : vers un leadership soutenu
La refonte du soutien managérial ne relève pas d’un luxe RH, mais d’un investissement stratégique.
Les organisations qui s’y engagent constatent :
- une baisse de 22 % du turnover (source : IGAS, 2025) ;
- une hausse de 15 % de l’engagement mesuré par sondage interne ;
- une réduction de 12 % de l’absentéisme sur 18 mois.
Autrement dit, le soutien n’est pas un coût : c’est un multiplicateur de performance. Chaque fois qu’un manager se sent reconnu, c’est toute une équipe qui respire mieux.
La transition vers un management de la confiance suppose de revoir les équilibres :
- moins d’évaluation descendante, plus de coopération latérale ;
- moins de contrôle, plus de clarté ;
- moins d’héroïsme solitaire, plus de soutien collectif.
Conclusion : et si on changeait d’optique ?
Et si, au lieu d’évaluer les managers uniquement sur leur productivité ou leur capacité à tenir des objectifs, on les valorisait aussi sur leur capacité à soutenir, relier, écouter, apaiser, mobiliser ?
Face aux mutations profondes du travail, c’est ce leadership relationnel, fondé sur la proximité, la lucidité et l’attention, qui fera la différence.
Et vous, dans votre propre organisation : vos managers sont-ils accompagnés pour mieux accompagner ?
Car renforcer le soutien managérial, c’est semer les graines d’un collectif plus robuste, plus humain et plus performant.
Parce qu’un manager soutenu, c’est tout un collectif qui avance plus librement, plus lucidement, plus loin.
Olivier Aubriet* – Sanofi & Eric Mallet – Lugh & Co
*Olivier Aubriet – salarié de Sanofi Winthrop Industrie. Les opinions exprimées ici reflètent ses propres points de vue et non ceux du groupe Sanofi, son employeur.
