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Qu’avons-nous appris des récentes crises financières, économiques et pandémiques ?
Les crises sont certes toujours anxiogènes, néanmoins elles ont le mérite de nous forcer à nous remettre en question. Les crises rebattent les cartes du jeu du chef d’entreprise : elles retirent quelques atouts de son jeu, mais aussi de celui de ses concurrents et de ses clients. Certains réflexes du « monde d’avant » peuvent facilement devenir erronés et inopérants.
Tel un chef d’orchestre auquel on retire quelques solistes et quelques pages de partition, avant de jouer devant une assemblée parsemée et perturbée par l’inconfort de la salle. Pour qu’une symphonie nouvelle se crée, le chef d’orchestre va devoir improviser harmonieusement (sans brusquerie inutile) et mettre son audience en résonance avec son interprétation, plutôt que suivre docilement une partition amputée.
Diriger est un art, les crises le stimulent, le transcendent.
En temps de crise, il est nécessaire de réagir dans l’incertitude, de décider dans l’urgence, de s’adapter au flou environnant. En tant que dirigeant, personne ne s’attend à l’absence d’erreurs de jugement de votre part, personne ne pense que toutes vos décisions initiales seront les bonnes. Cependant, vous êtes attendu sur une communication authentique et efficace, sur votre agilité à corriger les erreurs initiales et adapter certaines décisions au fil du temps.
Retour rapide sur image. Qu’avons-nous fait qui puisse renforcer nos entreprises, améliorer notre leadership, augmenter notre résilience ; préparer le monde d’après qu’il soit différent ou non ?
La séquence chronologique de gestion d’une crise anxiogène, telle que la récente pandémie, s’est imposée naturellement :
- Assurer la sécurité et la santé des employés : priorité immédiate qui s’est traduite par une implication soutenue et intense de la fonction RH en mode « comité de crise » et par l’animation de nouvelles formes de travail autour d’un tableau de bord de la santé et des disponibilités des collaborateurs.
- Gérer le cash de l’entreprise : une suite de réflexes indispensables pour le suivi hebdomadaire des projections et pour actionner toutes les facilités offertes par les règles et les options d’urgence. Négocier, mais honorer, les factures fournisseurs par souci d’éthique et d’exemplarité. Et si la nécessité de réduire la voilure devenait indispensable, chaque dirigeant était prêt, sans hypothéquer l’emploi de demain.
- Donner de l’espérance aux collaborateurs : après les premiers jours d’hyperactivité et de mise en place d’une nouvelle configuration, cet aspect est devenu essentiel, plus une crise perdure, plus le moral en pâtit. Visualiser comment répondre aux engagements en cours, et comment retourner l’entreprise pour préparer demain étant des figures imposées mais pas facilement maîtrisées.
- Redynamiser l’équipe managériale et son exemplarité : la présence physique et/ou digitale s’est bien orchestrée, elle a été visible en privilégiant des échanges authentiques, dénués de catastrophisme et d’angélisme. L’encadrement de crise a été révélateur de carences managériales imprévues, de délégations imparfaites et de contraintes inutiles – un beau chantier à compléter.
- Conserver une relation sincère avec ses clients : au-delà des contacts initiaux, un rappel régulier du mode de fonctionnement du plan de continuité des opérations est indispensable. Tout comme l’échange pour trouver de nouvelles pistes de valeur ajoutée pour la réussite de ses clients.
- Préparer la sortie de crise : une crise est potentiellement une opportunité, certes difficile à identifier et à structurer ; mais elle existe et doit devenir l’objet d’une quête passionnante et passionnée. Pour sortir rapidement de la crise, il faut que l’entreprise et son équipe dirigeante soient prêtes.
Maintenant que notre canevas est posé sur son chevalet, et que nous avons énormément de temps utile devant nous, passons vite à ce qui doit être le chef-d’œuvre d’un art nouveau pour votre entreprise.
