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Ou comment tenir quand le sens n’est plus évident

L’été suspend parfois le rythme. Il offre un temps rare : celui où l’on peut marcher, lire, penser sans urgence.

Mais marcher longtemps n’est pas une métaphore douce. C’est une épreuve.

Lire Sylvain Tesson, ce n’est pas s’évader. C’est accepter le froid, l’ennui, l’attente, la répétition des jours, l’absence d’assurance quant à l’issue.

Et c’est précisément là que son œuvre éclaire le leadership contemporain.

Car diriger ne consiste pas seulement à décider ni à exercer une autorité.
Il arrive un moment où la décision est prise, où la posture est tenue
et où pourtant le sens devient moins clair.

C’est là que commence l’épreuve la plus silencieuse du leadership.

Avancer sans promesse

Chez Tesson, la marche n’est jamais héroïque. Elle est souvent ingrate. Parfois absurde. Souvent inutile aux yeux du monde.

On marche parce que l’on a décidé de marcher. Non parce que l’on est certain d’arriver quelque part.

Dans les organisations aussi, certaines phases ressemblent à cela. Un cap a été fixé. Une transformation engagée. Une décision assumée. Mais les résultats tardent. Les indicateurs stagnent. L’enthousiasme s’érode.

Le leadership entre alors dans une zone grise : continuer sans garantie.

Ce moment est rarement raconté. Il est pourtant structurant.

Quand la clarté initiale s’efface

Toute décision forte commence dans la clarté. Puis vient le temps où la clarté ne suffit plus.

Le doute ne signifie pas que la décision était mauvaise. Il signifie que le réel résiste.

Tesson décrit cette résistance du monde : le terrain, le climat, la fatigue, l’imprévu.
Rien ne se plie entièrement à la volonté.

Dans le leadership, la tentation est grande de compenser cette résistance par l’agitation : multiplier les réunions, renforcer le contrôle, produire de nouvelles annonces.

Mais certaines situations ne demandent pas plus d’action. Elles demandent de tenir.

Tenir ne signifie pas s’obstiner. Cela signifie accepter que le sens ne soit pas constamment spectaculaire.

L’épreuve du vide

Marcher longtemps, c’est aussi traverser des moments où rien ne se passe.
Pas d’événement. Pas de révélation. Pas de progrès visible.

Ces phases sont inconfortables. Elles confrontent à une question simple : pourquoi continuer, pourquoi s’obstiner ?

Le leadership connaît ces moments. Après la décision initiale. Après l’engagement collectif. Lorsque l’énergie du départ s’est dissipée.

La performance n’est plus spectaculaire. Le doute s’installe.

C’est ici que se distingue la gestion du leadership.

La gestion cherche à relancer artificiellement la dynamique pour rassurer.
Le leadership accepte que toute trajectoire comporte des zones de vide sans céder à l’agitation.

Continuer sans certitude

Chez Tesson, rien ne garantit que la marche “serve” à quelque chose.
Elle n’est pas instrumentalisée.

Elle transforme parce qu’elle est vécue, non parce qu’elle produit un résultat mesurable.

Dans un univers managérial dominé par les indicateurs, cette idée dérange.
Nous cherchons des preuves immédiates, des validations rapides, des retours mesurables.

Mais certaines décisions structurantes produisent leurs effets à long terme.
Et pendant ce temps intermédiaire, le leader doit persévérer sans reconnaissance immédiate.

C’est une épreuve d’endurance morale plus que stratégique.

Le sens ne précède pas toujours l’action

Nous aimons croire que le sens guide l’action. Il arrive pourtant que ce soit l’inverse.

On agit. On tient. Et le sens se clarifie plus tard.

La marche chez Tesson ne commence pas par une certitude absolue.
Elle crée progressivement un rapport au monde, une compréhension, une lucidité.

Le leadership mature fonctionne souvent ainsi. Il n’attend pas que tout soit parfaitement intelligible pour agir. Il accepte d’entrer dans l’incertitude.

Au terme de ce parcours, trois épreuves se répondent :

• Dire non quand tout porte à céder.
• Exercer l’autorité sans se confondre avec elle.
• Continuer lorsque le sens devient moins évident.

Aucune ne suffit seule. Mais leur enchaînement dit peut-être ce que diriger exige vraiment : rompre avec la fatalité, exercer le pouvoir sans s’y perdre, tenir dans la durée lorsque rien ne garantit l’issue.

À l’heure où les dirigeants évoluent dans des environnements instables et saturés d’exigences, la question n’est pas seulement : « Que devons-nous décider ? »

Elle devient : « Sommes-nous capables de continuer quand la clarté s’estompe ? »

Marcher longtemps n’est pas une métaphore du ralentissement. C’est une métaphore de la tenue.

Et c’est peut-être là l’épreuve la plus discrète et la plus exigeante du leadership.

Retrouvez les deux premiers volets de cette réflexion ici : 

• Leadership et prise de décision, ou dire non quand tout porte à céder
• Diriger sans se mettre en scène : Orson Welles ou l’autorité du chef d’orchestre

Olivier Aubriet* – Sanofi & Eric Mallet – Associé Lugh & Co

*Olivier Aubriet – salarié de Sanofi Winthrop Industrie. Les opinions exprimées ici reflètent ses propres points de vue et non ceux du groupe Sanofi, son employeur.