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Comme évoqué précédemment dans l’article intitulé « Difficultés de recrutement : challenge transitoire ou lame de fond », la quatrième piste qu’il convient de mettre en place est de réinventer ses politiques RH en mettant à jour ses leviers de motivation.
La lame de fond qui se dessine en termes de fidélisation et de recrutements bouscule les habitudes. Les leviers d’attractivité changent rapidement dans un marché où les talents et les compétences rares sont rois. Le changement des rapports vis-à-vis du travail en entreprise contribue aussi à cette mutation.
La trésorerie et les collaborateurs représentent les actifs les plus vitaux et recherchés par les entreprises. Dès lors, comment être capable de retenir et de recruter tout en étant aligné avec les enjeux financiers de l’entreprise ? L’atteinte de cet objectif requiert de passer à l’action et de limiter, autant que possible, la procrastination et le panurgisme.
Notre modèle RH, basé sur la motivation, l’attractivité et la performance, s’appuie sur trois piliers durables : la rémunération, l’expression et le développement des talents et le projet/cadre d’entreprise.
Pour conserver une attractivité, une forme de fidélisation par le plaisir, et un engagement de performance, le contenu de chaque pilier doit évoluer.
Adapter son volet rémunération
Une chose est sûre, les offres de rémunérations à l’extérieur de votre entreprise seront toujours avantageuses, il est donc illusoire de faire la course du plus offrant.
Les meilleurs profils disponibles sur le marché ou à l’intérieur de vos organisations vont avoir de plus en plus de possibilités d’augmenter leurs salaires en quittant votre entreprise.
De plus, il est important de rappeler la corrélation entre une augmentation des salaires et des coûts fixes, d’autant plus qu’il est peu sûr que la valeur perçue par les clients légitime ce surcoût.
Dans nos engagements avec nos clients, les travaux d’adaptation du volet rémunération progressent rapidement.
Les actions de rémunérations les plus impactantes
- Les modèles de rémunérations variables individuels et collectifs progressent au-delà des fonctions commerciales, mais avec des outils de sanctuarisation du pouvoir d’achat pour les salaires en bas de l’échelle.
- Dans les entreprises les plus vertueuses, la rémunération totale à objectifs atteints a progressé de 10 à 15% en un an, le montant du salaire fixe a peu évolué, voire régressé dans certains cas.
- Le financement et la prévisibilité du déclenchement (ou non) des primes et bonus a augmenté ; la perception d’un arbitraire était une cause de dissatisfaction et de frustration assez répandue dans les PME et ETI.
- Les managers en position de recrutement ou de revalorisation de la rémunération, disposent d’une palette d’outils plus étendue et ont des obligations de formations spécifiques sur leurs conduites d’entretiens et de négociations des attentes en termes de rémunérations.
- La fixation d’objectifs collectifs est de plus en plus liée au progrès sur la trajectoire stratégique de l’entreprise, qui est mieux visualisée et dont les chantiers de progrès sont clairs et non ambigus – une approche qui a le mérite de faire avancer ces chantiers transverses ou d’accélérer ces chantiers de transformation.
- Le passage d’un rythme annuel à un rythme trimestriel des évaluations de progrès sur des objectifs individuels donne aux collaborateurs plus de visibilité, de prédictibilité et d’opportunités de demander de l’aide opérationnelle pour rattraper un retard.
Et vous où en êtes-vous ? Il est urgent d’explorer ce champ des possibles car sa mise en place doit être bien orchestrée et prend du temps.
Améliorer rapidement la qualité de l’encadrement et du management intermédiaire sur les nouveaux besoins d’expression et de développement des talents
Cette démarche est un indispensable pour ne pas perdre de talents et donc un essentiel pour en attirer d’autres.
Il s’agit du volet des modèles RH nécessitant le plus d’être amélioré. Cette dimension semble devenir un élément différenciant pour rester dans une entreprise ou la rejoindre. Sur les 10 volets de ce pilier, deux chantiers urgents et impactant méritent d’être adressés :
Besoin de feedback sincère, constructif et régulier
Classées parmi les plus frustrantes, deux situations vont vous faire perdre des talents, si leur pratique subsistent :
- Des entretiens (seulement) annuels qui arrivent trop tard après la période de mesure, le feedback est alors déformé, réducteur et peu motivant.
- Des entretiens mal conduits (ou balayés rapidement) sur les objectifs non financiers et difficiles à évaluer, avec une construction du feedback pas toujours aisée et souvent maladroite.
Il est essentiel de donner du feedback de manière continue, pour faire réfléchir et progresser ! Un article publié en janvier 2022, par l’université d’Harvard, explique comment dépasser la peur du feedback, pour en faire un booster d’apprentissage et de créativité. Lorsque l’on donne du sens et de l’importance au principe de travailler en continu avec des feedbacks réguliers, cela devient un moteur pour se challenger et sortir des situations de blocages. Ces dernières n’auraient sans doute pas été partagées sans ce process mis en place.
Améliorer cette étape critique pour les collaborateurs est une priorité. Les résultats sont probants et mesurables (en réduisant spectaculairement le turnover subi) : adaptation des processus de revues existants et mise en place du programme « excellence in people management » pour tout le management intermédiaire.
Besoin de « reconnaissance adaptée » à chaque profil de personnalité
Au sein de vos équipes, vous disposez de profils avec une diversité cognitive, c’est ce qui fait la richesse et la performance de votre entreprise. Les neurosciences ont prouvé que chaque profil cognitif a des leviers de motivations et des besoins en termes de reconnaissance qui lui sont propres. Négliger cela c’est prendre le risque de perdre des talents.
L’homme est un animal social, il a physiologiquement besoin de reconnaissance. L’en priver ou la lui donner de manière inadaptée est la meilleure façon de lui ouvrir la porte de sortie de votre entreprise.
Une nouvelle exigence sur les formations et les accompagnements
Sommes-nous sûrs d’avoir fait les bons choix ?
80% des formations sont un échec ! L’étude de Vendis Inc, administrée auprès de la fonction commerciale en 2006, n’a pas pris une ride. Elle semble s’appliquer maintenant à l’ensemble des fonctions de l’entreprise et soutient qu’une compétence acquise lors d’une formation a peu de chance de perdurer dans le temps.
Pour éviter cela, il convient de s’interroger sur les aspects suivants :
- Ma hiérarchie est-elle formée ou mentorée sur cette compétence pour apprécier et guider ma nouvelle potentialité ?
- Pire encore, est-elle consciente de l’importance capitale de faire un débrief juste après ma formation ? Dans la plupart des organisations, cette étape n’existe pas dans le process des formations. Bien souvent, les salariés reviennent de formation, et reprennent le cours de leur quotidien sans aucun échange autour de leur formation fraîchement terminée.
- Mon entreprise me donne-t-elle immédiatement un projet (interne ou externe) sur lequel je puisse faire mes armes dans la pratique accompagnée de cette nouvelle expertise ?
Ces interrogations paraissent évidentes mais elles sont pourtant encore trop souvent oubliées.
Tous les programmes de leadership ont un ROI quasi nul !
Dans notre communication auprès d’un cercle d’experts RH, nous avons démontré que trop peu de programmes de leadership ont des mesures de ROI. De plus, nous avons constaté une nette confusion entre les besoins d’excellence opérationnelle (qui se traite rapidement) et de leadership (qui nécessite plus de doigté, de connaissance de soi et d’accompagnement).
Les deux programmes doivent être différents et complémentaires. Un programme de leadership obtiendra un bon ROI mesurable, si le niveau exécutif de l’entreprise est impliqué et exemplaire.
Repenser les formes et la coordination d’accompagnement
En dehors des accompagnements de Comex ou de Codir, les coachings et les autres formes d’accompagnements se focalisent sur du coaching de « réparation » pour les 10% de personnes en difficulté. Ces initiatives sont certes très utiles, mais n’est-il pas plus judicieux de recourir au coaching « positif » sur les 90% des personnes qui rencontrent moins de difficultés ?
N’est-il pas plus opportun de miser sur le coaching de vos pépites, de vos talents ? Comment énergiser le collectif des intervenants internes et externes dans cet accompagnement, pour éviter le ronronnement ?
Repenser la présentation et les priorités du projet d’entreprise et du cadre de travail
Nous avons longtemps observé que l’attractivité d’une entreprise résidait dans le charisme du PDG, la mission et les valeurs, l’agitation et le fun, et un cadre de travail moderne et dynamique.
Mais le changement de rapport au travail rebat les cartes. Les nouvelles générations qui ont une espérance de vie de 100 ans ont transformé leur approche de carrières professionnelles, et de continuité d’emploi – comme le démontrent Lynda Gratton & Andrew Scott de la London School of Economics. Pour les autres générations, le vécu et les ressentis des changements de motivation suite aux crises sanitaires, planétaires et énergético-économiques changent le regard porté vers les employeurs.
Trois sujets ressortent de nos travaux :
- Le rejet d’une « hypocrisie RSE » : plus on communique et moins on en fait, ce qui est regrettable car la RSE peut être un outil de transformation interne passionnant pour les collaborateurs, pas seulement une obligation.
- L’émergence d’un rejet des dirigeants qui ne sont pas exemplaires. Le partenariat travail-entreprise tel que nous l’avons connu ces 10 dernières années est mort. La faute à une prise de conscience des faiblesses ou des lenteurs managériales avec une grande promptitude aux injonctions (donneurs d’analyses et de conseils). Là où nos collaborateurs ont avant tout besoin d’exemplarité et de modèles, de CONFIANCE et de flexibilité.
- Le scepticisme rampant face à des histoires d’entreprises qui privilégient la croissance pour être meilleur (profitable, incontournable, …), contre une histoire de progrès collectif qui génèrera du plaisir d’apprendre et de la croissance par l’innovation (non bradée) et le remplacement des concurrents non vertueux. Quel sens au travail cela donne-t-il à votre avis, pour attirer et fidéliser ?
Il est temps pour les fonctions RH de réinventer ces trois piliers pour éviter les pièges abordés dans cet article. Pour cela, elles auront besoin de dirigeants leaders exemplaires. Le temps est venu d’être force de proposition pour le bien-être et le bien-travailler de tous.
C’est à ce prix-là que vos collaborateurs cultiveront l’esprit de troupe – si cher à Alexis Michalik – et « se défonceront » avec plaisir pour le collectif et la réussite de l’entreprise. Retenir ou attirer des talents ne sera, dès lors, plus un challenge « traumatisant ».
Ne ratez pas ce rendez-vous passionnant, plein de richesse et d’apprentissages !
Patrick Buffet & Nadia Bothorel
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